江苏省建筑行业协会 　高学斌

　　江苏省建筑行业协会把推动行业发展方式转变和推动企业转型升级作为今年协会工作的头等任务，并为此开展了一系列服务性、引导性工作。一是学习引导——通过发通知和相关会议、培训，要求会员企业认真学习、理解、掌握中央和江苏省委省政府关于加快转变经济发展方式的重大决策和部署，提高会员单位抓好本企业转型升级的自觉性。二是思路引导——为企业转型升级提供了一些指导性意见。三是典型引导——先后宣传推广了16家建筑企业转型升级的典型经验。四是个别引导——结合调研对企业转型升级进行面对面的帮助。五是趋向引导——向会员企业介绍国内外建筑业发展的新趋势。六是提醒式引导——及时提醒企业注意影响转型发展的苗头性问题。
　江苏省人民政府于今年4月26日召开全省建筑业工作会议，总结了全省建筑业五年来的主要成绩和发展经验；找出了全省建筑业与市场需求，与社会主义市场框架体系，与央企外省企业的不足和差距；规划了“十二五”的总体要求和工作部署；特别强调在“十二五”期间要加快建筑业发展方式转变和加快企业转型升级。我们江苏省建筑行业协会承担了江苏省建筑业“十二五”规划的起草，对行业转变发展方式和企业转型升级进行了认真的学习和调研。我们认为，建筑企业转型升级是整个行业发展方式转变的根基。企业转型升级一定要找准抓手，把握抓手，当前一段时间，一定要切实解决好几个具体问题。
　一、转变企业发展的结构模式，改造旧的母子公司结构体系
　　10年前，我们曾大力倡导大中型建筑企业建立母子公司体系，以这一组织结构取代一段时期曾起到积极作用的“一把大伞”的组织构架。这一母子公司体系在企业的发展中起到过很大的作用，在这种组织结构下，母公司具有施工资质，它既是一个实施发展战略的指挥中心，又是一个生产经营的成本利润中心，还是一个协调成员企业关系的调度中心，同时又是一个施工生产的实体，具有多种功能，使企业在较短的时间内迅速做大，并成为具有较强施工能力的经济发展实体。但随着形势的发展，随着企业规模的日趋庞大，外部环境的快速变化，这种集多种功能于一身的母公司面临着诸多困难，丧失了自身的本质属性，子公司的职能不到位，不能发挥自身的优势，企业难以进一步提升，难以做得更大，难以做强。之所以说这种相对原始、相对落后的管理模式面临着改造，其根本原因是其混淆了母公司与子公司的各自职能，母公司搞生产经营，子公司也搞生产经营，以经营管理经营，以生产管理生产，这种管理模式难以取得企业管理的效益最大化。从另一个角度说，母子公司同时进行生产经营，不仅意味着市场、企业之间的同级竞争，而且母公司与子公司也存在着同质竞争。这些问题的存在，都影响着企业向更高层次上发展。因此说企业要转型升级，当前需要我们首先对企业结构模式进行重新审视，进行新的反思，为此，我认为：
　　第一，母公司要行使本质性职能。企业集团要区分各自职能，要形成投资公司为母体，也就是说母公司应为投资公司，逐步剥离生产经营的职能，专司资本运作，主动容纳多元的投资主体，吸收利用内外部各类资源，投入市场开发和用于企业发展；规划集团的发展方向和道路，动态考察市场和子公司的业绩，不断调整投资结构和投资方向，使资本向高端利润领域和高端利润的子公司投放，企业集团逐步扩大投资比重，逐步实现建造建筑产品向经营建筑商品的转变，最终使企业走出一条产业资本与金融资本互动、生产经营与资本经营互联的新路子。
　第二，产业内的专业结构调整要有新思路。随着母公司职能的转变，子公司的设置与职能也应相应调整。作为集团企业子公司的结构调整既要考虑到整个集团的综合能力，又要考虑到母公司投资是趋利的，要求投资效益最大化。因此要设置好专业公司的数量比例、专业公司的形式规模、专业公司的业务范围。根据子公司的市场份额和效益利润，母公司以资本投入为杠杆，动态进行调整，确定其生存与发展。要大力培育产业中附加值高、科技含量高、市场需求量大的专业子公司和关联产品及边缘产品。
　第三，产业外的经营结构调整要有新内涵。随着大型建筑集团母公司成为投资公司，向产业外的投资发展将是一项重要的内容。国际大型建筑企业无一不是经营生产多种产品的企业集团，我国的大型建筑企业集团也不应例外。当前在行业内部过度竞争和社会上投标压价现象普遍的情况下，资本在不同利润水平的行业之间横向转移，进而导致“利润平均化”，又为建筑业等利润较低的行业实施资本转移，开展多元化经营提供了依据。建筑业的生产过剩和利润平均化趋势，决定我们大型企业的发展，必然选择向外投资扩展。向产业外投资，开展产业外经营具有巨大的空间，形势的发展，科技的进步，政策的宽松，市场的完善都为我们向产业外经营投资提供了条件和基础。当然，投资是有风险的，投资是趋利的，投资应是择优的，投资领域应是有所为、有所不为、有所取舍。因此，调整经营结构要给予新内涵，一要有高利润、高回报；二要有高科技，具有发展前景；三要有高市场份额和高需求。大型建筑企业的母公司要不断地接受新事物、吸纳新科技，不断调整集团经营结构，拓展新空间。
　第四，及时适度调整和改造企业的管理体制。以上结构构架的变化，必然冲击原有的管理模式和体制机制。因此作为改革的系列工作，改造管理体制也应放到重要位置。包括机构调整和权责、职能的重新划分，运行流程、运作程序的重新设计等，以创造出更加适应企业发展的管理体制和运行机制。健全和完善企业管理功能，处理好企业内部的集分权管理；合理划分企业责任中心；分别形成强有力的母子公司决策机制、有效的产权监督机构和较强的服务功能；集团企业内部交易应创造条件实行市场原则；要使企业文化和企业制度在实现企业总目标中相辅相成、相得益彰；通过信息化建设，推动和实现企业体制创新、管理创新，提高决策效率，再造管理流程，提升企业现代化管理水平。
　二、转变工程承包方式，扩大企业利润源泉
　　建国以来，中国的建筑业从未脱离过低利润率、低效益的行列。去年，全省建筑业平均产值利润率仅维持在3.5%左右，国内许多企业的产值利润率只在0.5～1%之间徘徊，其原因是多方面的，由原先国家计划体制的原因，有市场环境的原因，有企业结构的原因。由于我国长期的计划经济，形成部门、条块分割，导致原本一体化的生产形式被人为地分割开来，在工程领域的勘察、设计、招投标、施工、采购、营销等各个节点上，各自经营，这不仅使各个节点效益低下，而且影响了工程的工期、加大了成本，影响了企业的发展。
　　而在过去的几十年里国际建筑市场最流行的竞争方式是以“交钥匙”工程为代表的系统承包。这种承包方式将企业的利润源泉从各个简单的工程承包节点扩展到勘察、设计、投标、施工到工程设置的全过程。这种承包方式，其内在的优越性不仅在于设计和施工深度交叉，降低了工程造价，还在于实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制、各阶段的深度合理交叉，能够在很大程度上消除质量安全不稳定因素。加拿大的兰万灵公司、美国的柏克德公司和华盛顿集团这些国际建筑巨头，无一不是全方位的工程总承包和工程服务，包括项目的前期各项工作，设计、采购、施工及各类工程服务。兰万灵公司主要是从事工程项目管理服务。柏克德是提供全方位的工程服务，包括设计-采购-施工，项目管理，施工管理等。华盛顿集团为全球企业与政府提供整体化工程设计、施工筹划、设施管理。这些在全球排名前列的建筑企业主要通过地区公司和专业部门，以合理而专业的组织架构来管理所承接的工程，并高度重视项目管理，各项工程服务效益十分可观。
　　建筑企业要扩大利润源泉，变施工总承包为工程总承包显然是必由之路，如何打造工程总承包企业将成为建筑企业面临的重要战略选择。近几年来，我省已经有不少企业涉足一些EPC(设计-采购-施工)、BT(建设-转让)、BOT(建设-经营-转让)、BOOT(建设-拥有-经营-转让)等类型的工程总承包项目，有力地促进和拓展了企业的生存发展空间，现在需要我们认真总结、提高这方面的能力。我们必须树立“大市场、大业主”战略思想。十二五期间我省的大型企业应努力做到从施工承包商转变为工程承包商，从工程承包商转变为工程服务商，进而成为工程投资承包商。
　　三、转变企业分工协作关系，营造优质行业生态
　　自上世纪90年代以来，我国建筑市场逐步形成了综合总包、专业承包、劳务分包的工程建设总分包体系。从2002年新资质标准就位，到去年，全国建筑企业共有7万多家，其中总包类企业40000家左右、专业类企业25000家左右，劳务企业近10000家，劳务企业少于专业企业，专业企业少于总包企业，致使总分包体系存在着“倒三角”现象，一方面影响了行业内大中小企业的分工与协作，另一方面也引起企业间的过度竞争。
　　我省有16000多家建筑企业活跃在建筑市场上，劳务企业、专业企业、总包企业的比例与全国大致相同，也没有建立起“金字塔”型的行业组织结构，大企业不强，专业企业不专，企业间竞争激烈、内耗严重，特别是无资质、低资质企业通过各种途径或方式，用高资质等级企业名义承接工程，市场上充斥着伪特级、伪一级，挂靠承包比比皆是，严重扰乱了建筑行业的正常发展。就江苏建筑行业来说，成也是挂靠，败也是挂靠，当前人们爱也是挂靠，恨也是挂靠，喜也是挂靠，悲也是挂靠，有的说挂靠是当前的万恶之源，但也有的说此为企业发展捷径。建设部多年前开展市场整顿时，就确定重点整治非法挂靠，但数年来屡禁不止。这说明挂靠仍有其生存空间，有其市场的需求。我们认为，对挂靠不是禁，而是要导。导的关键是大企业要制定企业标准，凡是分包、挂靠的队伍必须符合该企业的标准，才能允许“准入”，变“挂靠”为“连锁”，以符合国际惯例。通过“连锁”关系，建立和完善企业之间的分工与协作关系，把大企业建成在市场上具有支配地位的企业，成为“工业板块”，中小企业成为大企业的“手工业板块”，逐步形成有序的建筑行业生态市场。这就需要我们大中小企业改变观念，研究并确定自己的市场定位，建立新型的合作伙伴关系，达到优势互补，实现双赢；建筑总包企业根据自身的企业标准，挑选施工能力、施工业绩、财务状况等相适宜的分包企业作为自己的合作伙伴，建立分包企业档案，做好有关分包企业的资源信息收集、推荐、招标、施工管理和工程结束后的考核评估等管理工作，从而建立起良好的行业生态。政府主管部门，应研究改革现有的市场准入制度，以政策为杠杆建立良好的市场生态。
　　四、提升技术创新层次，加快走建筑工业化、产业化道路
　　创新能力是企业的核心竞争力。建筑业技术创新不仅关系到行业、企业自身的发展，而且涉及到建材、冶金、化工、纺织、轻工、机械、电子、通讯等几十个物质生产部门的发展。我国每年竣工的建筑面积大约20亿平方米，相当于全球发达国家一年累计完成的总和。在未来30年，我国还需建造400亿平方米以上的新建筑，建筑数量和建设速度在世界发展史上都属罕见。为了使建筑业走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源得到充分发挥的新型工业化道路，我们必须坚持不懈地推进科技进步和技术创新，保持可持续发展能力。
　　建筑企业要不断增强创新意识，努力使企业成为有技术创新内在要求、有创新战略、有自主开发能力、有较为强大技术创新能力的市场主体。有条件的建筑企业可以设立企业技术创新基金，以多渠道多形式筹措技术创新资金，在一些新型结构和技术难度较大的工程中，应争取业主和地方的立项和资金支持。要充分利用社会技术创新资源，大力开展产学研结合，补充和提高技术创新能力，为建筑工业化提供可靠的技术保障和技术支撑。
　　加快走建筑工业化道路，首先应从建立新型建筑结构体系开始，如钢结构体系，预制装配式结构体系，装饰、幕墙的装配结构体系等，让大部分成品、半成品建筑部件实行工厂化作业，并形成适度的规模经济；要采用先进、实用的技术、工艺和装备，科学合理地组织施工，发展施工专业化，提高机械化水平，减少繁重复杂的手工劳动和湿作业；要制定统一的建筑模数和重要的基础标准，合理解决标准化和多样化的关系，建立和完善产品标准、工艺标准、企业管理标准，加快专利技术和先进工法的研发，不断提高建筑标准化水平；要采用现代管理方法和手段，优化资源配置，实行科学的组织和管理，彻底改变以手工操作为主的小生产方式，采用社会化大生产方式来建造最终建筑产品，努力使我们的建筑业真正走上工业化、产业化的发展道路。
　　转变行业发展方式、推进企业转型升级是一项长期性任务，是一个重要的历史进程，又是一个重大的系统工程，要解决思想认识层面、战略决策层面、总体规划层面、政策法律保障层面等一系列重要问题。这里主要就实际操作层面的问题与大家作探讨和交流。只要我们进一步增强转型发展、科学发展的自觉性和主动性，在重点领域求突破，在关键环节上下功夫，求实创新，强企兴业，建筑业就一定能够取得新阶段的新辉煌！